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Cambiar. Falla la gestión y flaquean las estructuras. Los estudios descubren a las mujeres como buenas gestoras. Ellas están acostumbradas a racionalizar los recursos y aprovechar los talentos
Mirar a los ojos, de momento, es todavía el método infalible para saber del otro. Por eso conviene bajarse de la montaña rusa en la que vivimos para ver los rostros de los que pasan las cuentas del rosario de la crisis con prácticas empresariales distintas al coro general. Les voy a explicar la historia de un rostro, con sonrisa y ojos brillantes. Es el de una mujer, ingeniera y empresaria. El relato de cómo sobrevive a la crisis tiene mucho que ver con términos poco utilizados en el entramado institucional y empresarial en España para sortear los impedimentos actuales.
Confiesa la empresaria que parte de su modelo se inspira en el método de un antiguo compañero de la parte alemana de Suiza. La ingeniera cuenta que cambió el horario de su empresa para que todo el mundo pudiera estar en casa antes de la seis de la tarde, que el tiempo de la comida se redujo a media hora o, como máximo, una, y que no hay horas extras. Cuatro incisiones limpias que ahorran frente al tijeretazo.
CON PERPLEJIDAD, se escuchan y se sufren recetas que no incluyen la necesidad de cambiar el sistema organizativo del aparato público y de las empresas. Mentar una racionalización de los horarios o la conciliación es como mentar al diablo. En la necesidad de interactuar con países vecinos, compatibilizar los momentos debería ser materia a discutir.
La competitividad no acaba de plasmarse en la gestión, la organización y, por lo tanto, en el máximo provecho de los recursos materiales y del talento de las personas. Un talento que, por la forma en que se desperdicia, parece haber desistido de su condición de capital fundamental de cualquier organización. Integrar la igualdad de oportunidades, además en un sector como el de la ingeniería tan masculinizado, también forma parte de la estrategia de la empresaria. La gestión sin prejuicios es la de la meritocracia, que parece haber faltado tanto en los países ahora con problemas. No despiertas por la mañana y, de repente, tienes un problema.
Si, en realidad, las crisis sirven para crecer, ¿por qué no lo aprovechamos? En este tránsito actual entre dos mundos, se presenta la oportunidad de apostar lo antes posible por los modelos que hablan de éxito. Son estos ahora, además, los preferidos por los empleados. Según el informe ManagGend, elaborado en la Universitat de Barcelona, los directivos y directivas de Catalunya reclaman comunicación fluida, transparente y cercana, entrar más pronto al trabajo, reducir el tiempo de la comida, acabar con el presencialismo y tener posibilidad de trabajar desde casa. Peticiones que aceptan muchas estructuras, pero que no ponen en práctica. Diseccionar. Ser minoristas para llegar a ser mayoristas en la globalización.
Hemos tenido que llegar a esta crisis para reconocer la gestión de las mujeres. Se alaba el
soft power (poder blando), identificado con ellas. El adjetivo induce a error. Esa manera de dirigir debería ser, en todo caso, la correcta, la sucesora de la copiada de la estructura militar tras la segunda guerra mundial. Las herramientas de las féminas, que estimulan el compromiso frente a la amenaza o a la exclusión, son fruto de la educación, no de su ADN como mujeres.
SE PUEDE aprender, da buenos resultados económicos y agrada a las personas porque se cuenta con ellas. El informe ManagGend revela que las mujeres solo asumen este tipo de gestión cuando están en la cúspide, se sienten libres y con poder. Los mandos intermedios (ellas y ellos) siguen el quehacer masculino, impermeable a los factores citados. ¿Podrá consolidarse el modelo
soft mientras campan las artes del viejo sistema: la oscuridad de los mercados y el secretismo político y económico?
Divendres 4 de novembre de 2011